Vamos começar com a estrutura de uma empresa que está criando competências e ofertas em nuvem. O que eu tenho visto que de melhores práticas é ter uma estrutura separada para vender o tradicional (on-premises) e outra para vender nuvem. A estrutura tradicional tem que continuar trazendo receita em velocidade total. A nova estrutura um "mind set" (mentalidade) muito diferente, terá outras estratégias e ações. Provavelmente as duas estruturas atuarão na mesma base de clientes, então, a estrutura de nuvem terá que ser posicionada como uma estrutura de especialista apoiando a estrutura de vendas tradicional. Muito provavelmente acontecerão visitas conjuntas e a remuneração variável terá que ser compartilhada.

O vendedor de nuvem precisará de um pré-vendas, ou recurso técnico, para apoiá-lo nas questões de desenho, arquitetura e segurança. Tenho visto que o SDR (Sales Development Representative) também é separado, trabalhando pró ativamente buscando novos clientes e oportunidades de NUVEM usando mídias sociais e telefonemas. O CS (Customer Sucess ou pós-vendas) também é separado, porque faz o trabalho importantíssimo de usar técnicas de cross-sell e up-sell para aumentar o consumo do cliente. Vendedor, pré-vendas, e pós-vendas usam muito muito muito a técnica de contar casos de uso para que o cliente se identifique e queira novos componentes e soluções em nuvem.

A área de marketing e geração de demanda, normalmente é compartilhada, desde que o marketing esteja direcionado a produzir resultados de vendas. Se você ainda está na fase do marketing institucional, então, vai ter que mudar.

Vamos falar de remuneração. Lá no mundo velho o vendedor vendia um computador, o cliente fazia o pagamento, e vendedor recebia a comissão. Simples assim. Agora no mundo novo, o modelo é parecido com a conta de luz, o cliente consome e só sabe quanto pagará no final do mês, e pode ser que o cliente consuma zero durante vários meses.

O que eu tenho visto que dá melhores resultados é criar uma "cesta de indicadores" para o vendedor, incluindo venda determinada por produtos ou clientes, indicador de lucratividade, número de novos clientes, índices de conversão no funil de vendas, e índice de retenção (para customer success). Normalmente os indicadores são trimestrais.

Umas das grandes engenhosidades do modelo de remuneração em nuvem foi mudar o variável para ser múltiplos do salário. Se o vendedor atingir os indicadores da sua "cesta" então recebe 1 salário adicional como variável. Se atingir 80% dos resultados recebe 80% de um salário adicional como variável (desacelerador) e se atingir 120% recebe 120% de um salário adicional como variável (acelerador). Isto simplifica muito as contas para o vendedor e para a equipe financeira.

O variável é limitado no tempo. Exemplo: o vendedor ganha o variável por 11 meses. No décimo segundo mês a conta passa para o Customer Success que recebe o variável por mais 11 meses. O vendedor e o CS só receberão um variável adicional se venderem novos projetos no cliente, então, o variável será sobre os novos projetos. O limitador é fundamental para reduzir riscos trabalhistas dos contratos sem prazo definido ou com cláusulas de renovação automática.

A empresa que está na "jornada de transformação para nuvem" precisa criar competências, conquistando as "medalhas" e "títulos" do fornecedor. Você tem que montar um planejamento estabelecendo onde quer chegar, quem será certificado e quando, e ter alguém para controlar a execução do plano, junto com uma forte política de retenção para evitar que suas "medalhas" sejam contratadas por outras empresas. Tenho visto muitas empresas darem incentivos para os profissionais se certificarem mais rápido.

Bom, a nuvem exige nova estrutura e remuneração, mas os ganhos compensam.